Analisi ABC
Cos'è l'analisi ABC?
Un'analisi ABC valuta le decisioni di un'azienda, come i componenti di una distinta base, in base al fatturato e li mette in un ordine che dovrebbe semplificare la presentazione. A sono i componenti più costosi ma anche più importanti, di cui non sono necessarie quantità elevate, e C sono i componenti più economici, non troppo importanti e con quantità elevate.
Stabilire le priorità con l’analisi ABC
L’idea alla base di questo metodo è che anche un apporto relativamente piccolo di risorse contribuisce in misura relativamente elevata al successo. Le risorse non sono solo finanziarie o materiali, ma anche il tempo sotto forma di lavoro si aggiudica un ruolo importante, perché il tempo è denaro. L’analisi ABC mostra dove vale la pena impegnarsi in modo particolare e dove è sufficiente un impegno medio.
Il principio di Pareto
L’intuizione che un apporto di risorse relativamente basso per i compiti più importanti contribuisce maggiormente al successo rispetto ad un apporto elevato per le cose meno importanti può essere applicata a molti settori della vita. Il principio secondo cui il 20% dello sforzo/impiego provoca l’80% del successo è una regola empirica basata sull’esperienza. Questi numeri non sono assoluti, ma solo linee guida.
Nella pratica quotidiana, questo può significare, ad esempio, che si ordinano i compiti in base a quanto contribuiscono all’obiettivo personale. Dedicate più tempo e attenzione al 20% dei compiti più importanti rispetto al resto.
Nota:
Naturalmente, questo non significa che si debbano trascurare le altre cose; l’analisi ABC non deve indurre a farlo. Ma, ad esempio, non vale la pena di investire molti sforzi nella formulazione di una mail poco importante, quando si potrebbe utilizzare questo tempo anche per la cura del cliente più importante.
Calcolare l’analisi ABC
L’analisi ABC è un perfezionamento del principio di Pareto. Invece di dividere gli oggetti da valutare nel 20% più importante e nel resto, si formano tre classi. La classe A comprende gli oggetti con la massima importanza per l’obiettivo prefissato e la classe C quelli con la minore. La classe B comprende il 10-40% intermedio. I confini delle classi raccomandati sono solo linee guida, ma se ne parlerà più avanti.
Calcolo generale dell’analisi ABC:
Fase 1: in una tabella, si assegnano agli oggetti da classificare le dimensioni su cui si basa la valutazione. Esempi: codice clienti – fatturato (si veda l’esempio seguente), tipi di materiali – valore basato su inventario, articoli – margine di contribuzione per unità. Per un’analisi ABC significativa, potrebbe essere necessario calcolare prima questa variabile dai dati esistenti.
| Codice Cliente | Fatturato in € |
|---|---|
Fase 2: ordinare la colonna con la dimensione più importante in ordine decrescente e formare il totale.
| Codice Cliente | Fatturato in € |
|---|---|
| 422 | 5.720 € |
| 453 | 5.100 € |
| 123 | 4.265 € |
| 129 | 3.789 € |
| 125 | 2.501 € |
| 126 | 1.800 € |
| 130 | 1.655 € |
| 277 | 1.264 € |
| 854 | 984 € |
| 345 | 913 € |
| 297 | 884 € |
| 687 | 312 € |
| 128 | 280 € |
| 124 | 201 € |
| 127 | 165 € |
| 131 | 140 € |
| 385 | 115 € |
| 675 | 87 € |
| 132 | 64 € |
| 244 | 56 € |
| 30.295 € |
Fase 3: calcolare la quota percentuale di questo totale per ogni singolo oggetto.
| Codice Cliente | Fatturato in € | Fatturato in % |
|---|---|---|
| 422 | 5.720 € | 18,9% |
| 453 | 5.100 € | 16,8% |
| 123 | 4.265 € | 14,1% |
| 129 | 3.789 € | 12,5% |
| 125 | 2.501 € | 8,3% |
| 126 | 1.800 € | 5,9% |
| 130 | 1.655 € | 5,5% |
| 277 | 1.264 € | 4,2% |
| 854 | 984 € | 3,2% |
| 345 | 913 € | 3,0% |
| 297 | 884 € | 2,9% |
| 687 | 312 € | 1,0% |
| 128 | 280 € | 0,9% |
| 124 | 201 € | 0,7% |
| 127 | 165 € | 0,5% |
| 131 | 140 € | 0,5% |
| 385 | 115 € | 0,4% |
| 675 | 87 € | 0,3% |
| 132 | 64 € | 0,2% |
| 244 | 56 € | 0,2% |
| 30.295 € | 100% |
Fase 4: cumulare queste percentuali dall’alto verso il basso, cioè sommarle una dopo l’altra. Alla fine si ottiene di nuovo il 100%.
| Codice Cliente | Fatturato in € | Fatturato in % | Fatturato in % cumulato |
|---|---|---|---|
| 422 | 5.720 € | 18,9% | 18,9% |
| 453 | 5.100 € | 16,8% | 35,7% |
| 123 | 4.265 € | 14,1% | 49,8% |
| 129 | 3.789 € | 12,5% | 62,3% |
| 125 | 2.501 € | 8,3% | 70,6% |
| 126 | 1.800 € | 5,9% | 76,5% |
| 130 | 1.655 € | 5,5% | 82,0% |
| 277 | 1.264 € | 4,2% | 86,1% |
| 854 | 984 € | 3,2% | 89,4% |
| 345 | 913 € | 3,0% | 92,4% |
| 297 | 884 € | 2,9% | 95,3% |
| 687 | 312 € | 1,0% | 96,3% |
| 128 | 280 € | 0,9% | 97,2% |
| 124 | 201 € | 0,7% | 97,9% |
| 127 | 165 € | 0,5% | 98,4% |
| 131 | 140 € | 0,5% | 98,9% |
| 385 | 115 € | 0,4% | 99,3% |
| 675 | 87 € | 0,3% | 99,6% |
| 132 | 64 € | 0,2% | 99,8% |
| 244 | 56 € | 0,2% | 100% |
| 30.295 € | 100% |
Fase 5: in base alle percentuali accumulate, è possibile impostare i confini delle classi e classificarle in elementi A, B e C.
| Codice Cliente | Fatturato in € | Fatturato in % | Fatturato in % cumulato | Classe |
|---|---|---|---|---|
| 422 | 5.720 € | 18,9% | 18,9% | A |
| 453 | 5.100 € | 16,8% | 35,7% | A |
| 123 | 4.265 € | 14,1% | 49,8% | A |
| 129 | 3.789 € | 12,5% | 62,3% | A |
| 125 | 2.501 € | 8,3% | 70,6% | A |
| 126 | 1.800 € | 5,9% | 76,5% | B |
| 130 | 1.655 € | 5,5% | 82,0% | B |
| 277 | 1.264 € | 4,2% | 86,1% | B |
| 854 | 984 € | 3,2% | 89,4% | B |
| 345 | 913 € | 3,0% | 92,4% | B |
| 297 | 884 € | 2,9% | 95,3% | C |
| 687 | 312 € | 1,0% | 96,3% | C |
| 128 | 280 € | 0,9% | 97,2% | C |
| 124 | 201 € | 0,7% | 97,9% | C |
| 127 | 165 € | 0,5% | 98,4% | C |
| 131 | 140 € | 0,5% | 98,9% | C |
| 385 | 115 € | 0,4% | 99,3% | C |
| 675 | 87 € | 0,3% | 99,6% | C |
| 132 | 64 € | 0,2% | 99,8% | C |
| 244 | 56 € | 0,2% | 100% | C |
| 30.295 € | 100% |
Il calcolo può essere compreso negli esempi seguenti. L’esempio dell’analisi ABC nella gestione dei materiali mostra che è possibile confrontare le quote basate sul valore con quelle basate sulla quantità, il che può aiutare a prendere decisioni.
Modello Excel di analisi ABC
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Quando è utile un’analisi ABC?
Un’analisi ABC è utile solo se esistono differenze significative tra gli oggetti da classificare in termini di variabile determinante. Ad esempio, se le vendite e il numero di ordini fossero quasi uguali per tutti i clienti, non ci sarebbe motivo di classificare i clienti con un’analisi ABC. Questi casi sono atipici, ma possibili.
| Buono a sapersi: potreste avere anche altri dati di quantità da utilizzare, come il numero di componenti immagazzinati, come nell’esempio di gestione dei materiali qui sotto. |
Come impostare i confini delle classi in modo significativo?
L’analisi ABC non prescrive alcuna regola per stabilire i confini tra le tre classi. Ciò dipende principalmente dalla decisione che l’analisi ABC intende sostenere.
Esempi:
- Se l’obiettivo è quello di riservare un trattamento particolarmente esclusivo solo a pochi clienti importanti, allora il gruppo A può comprendere solo una percentuale corrispondentemente piccola.
- Se si vuole ridurre il supporto ai clienti che contribuiscono solo in minima parte al successo, si deve impostare il confine tra i gruppi B e C in modo appropriato.
In un’analisi ABC, è comune che il gruppo B comprenda circa il 10-40 %, ma questa non è una regola fissa. Questo è il caso, ad esempio,
se la classe A è il 70%, la classe B il 20% e la classe C il 10%. In questo caso i limiti sarebbero 70 e 90 %.
Altri esempi di limiti che soddisfano questa condizione sono il 30 e il 70 % o il 50 e l’80 %.
Consigli: un’analisi ABC è utile solo se i diversi gruppi devono ricevere trattamenti diversi. In casi eccezionali è anche possibile formare più di tre classi e quindi effettuare un’analisi ABCD, per esempio. Se non siete sicuri di quale sia il confine appropriato per la vostra analisi ABC, provate diversi confini di classe e verificate come influiscono sulla decisione che state prendendo.
Esempi di applicazione dell’analisi ABC
L’analisi ABC ha origine nella gestione dei materiali. Tuttavia, aiuta anche a supportare le decisioni e a stabilire le giuste priorità in molte altre aree aziendali e non. Gli esempi che seguono mostrano alcune varianti. È possibile effettuare un’analisi ABC con qualsiasi foglio di calcolo. In molti casi, i dati possono essere presi dal CRM.
Quali sono i clienti più importanti per la vostra azienda?
Nelle vendite, è possibile utilizzare l’analisi ABC per classificare i clienti. In questo modo è possibile scoprire quali clienti contribuiscono maggiormente al successo dell’azienda. Per i clienti del gruppo A, vale la pena di compiere uno sforzo marketing/supporto maggiore. Sicuramente avrete già fatto l’esperienza di essere trattati con particolare attenzione in quanto clienti con un elevato fatturato. Ciò non significa che si debbano trascurare i clienti del gruppo C, ma in questi casi lo sforzo può essere minore.
La regola di Pareto dice che circa il 20% dei clienti rappresenta circa l’80% delle vendite. Poiché i clienti di classe A sono il gruppo a più alto fatturato, sono particolarmente importanti per la vostra azienda. La coltivazione di relazioni con questa classe A ha la più alta priorità e vale quindi il massimo sforzo. Allo stesso tempo, questo gruppo rappresenta di solito la percentuale minore di tutti i vostri clienti. Ciò consente di concentrarsi su questa parte in particolare.
In questo modo, è possibile rafforzare la fedeltà dei clienti A:
- contatto personale,
- offerte basate sugli interessi,
- promozioni speciali,
- condizioni di consegna favorevoli,
- invito a eventi,
- offerte esclusive,
- riduzione dei tempi di risposta o di attesa (ad esempio agli sportelli),
- Carta bonus,
- formazione individuale,
- Cartoline per occasioni specifiche (ad esempio, cartoline natalizie)
- Sconti sul prezzo
- Buoni sconto
- Supporto speciale
L’esempio seguente riguarda una società di vendita per corrispondenza. Una caratteristica particolare è che non si tiene conto solo del fatturato, ma anche dello sforzo che deriva dall’elaborazione degli ordini. Questo perché il numero di ordini varia da cliente a cliente. I fattori da includere nelle analisi variano da caso a caso.
| Consiglio: considerate sempre cosa influenza il successo dell’azienda in un caso specifico e dove sono disponibili linee di azione alternative. |
| Costi elaborazione ordine | 10,00 € | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Codice cliente | Fatturato | Ordini | Guadagno per cliente | Quota guadagno | Quota guadagno cumulata | Classe |
| 8947 | 200 € | 3 | 170 € | 20% | 20% | A |
| 3574 | 178 € | 4 | 138 € | 16% | 36% | A |
| 5289 | 140 € | 1 | 130 € | 15% | 51% | A |
| 3694 | 175 € | 5 | 125 € | 15% | 65% | A |
| 1467 | 123 € | 4 | 83 € | 10% | 75% | B |
| 5268 | 95 € | 2 | 75 € | 9% | 84% | B |
| 2587 | 100 € | 4 | 60€ | 7% | 91% | B |
| 5632 | 110 € | 8 | 30 € | 3% | 94% | C |
| 1254 | 40 € | 1 | 30 € | 3% | 98% | C |
| 1489 | 30 € | 1 | 20 € | 2% | 100% | C |
| 861 € |
Conosci i prodotti di maggior successo della tua azienda?
Potete classificare non solo i clienti, ma anche i prodotti. Sapete quali articoli contribuiscono maggiormente al successo della vostra azienda? L’analisi ABC vi mostra quali sono gli articoli che l’azienda deve tenere sotto controllo.
Ad essi si presta particolare attenzione, ad esempio:
- un particolare intenso impegno di marketing,
- un maggiore sforzo di sviluppo per ulteriori miglioramenti,
- la massima cura nella pianificazione della produzione per evitare colli di bottiglia nella produzione di questi articoli
| Articolo | Prezzo di vendita | Costi variabili per pezzo | Margine di contribuzione per pezzo | Numero pezzi venduti | Margine di contribuzione | Margine di contribuzione proporzionale | Quota cumulativa | Classe |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| I | 462 € | 156 € | 306 € | 691 | 211.446 € | 26% | 26% | A |
| C | 698 € | 300 € | 398 € | 369 | 146.862 € | 18% | 44% | A |
| G | 330 € | 140 € | 190 € | 746 | 141.740 € | 17% | 61% | A |
| E | 745 € | 430 € | 315 € | 300 | 94.500 € | 12% | 73% | B |
| H | 189 € | 95 € | 94 € | 852 | 80.088 € | 10% | 83% | B |
| A | 450 € | 200 € | 250 € | 268 | 67.000 € | 8% | 91% | B |
| D | 98 € | 20 € | 78 € | 521 | 40.638 € | 5% | 96% | C |
| F | 236 € | 75 € | 161 € | 125 | 20.125 € | 2% | 98% | C |
| B | 123 € | 30 € | 93 € | 147 | 13.671 € | 2% | 100% | C |
| 816.070 € |
Istruzioni:
Fase 1: come dati di partenza per l’analisi ABC sono necessari i prezzi di vendita unitari degli articoli e il numero di articoli venduti in un periodo di tempo rappresentativo, nonché i costi unitari variabili.
Fase 2: sottraendo i costi unitari variabili dal prezzo di vendita si ottiene il margine di contribuzione unitario.
Fase 3: moltiplicare il margine di contribuzione unitario per il numero di articoli venduti per ottenere il margine di contribuzione totale per ogni articolo.
Fase 4: ordinare questo margine di contribuzione in ordine decrescente e formare il totale.
Fase 5: calcolare il margine di contribuzione proporzionale e cumularlo.
Fase 6: quando si fissano nuovamente i limiti di classe al 70% e al 90%, si vede che gli articoli I, C e G contribuiscono da soli per il 61% a coprire i costi fissi e a generare profitto. Gli articoli D, F e B hanno una quota totale di solo il 9%.
Analisi ABC per classificare i prodotti
Ridurre i costi di stoccaggio attraverso l’ottimizzazione dell’approvvigionamento dei materiali
La gestione dei materiali è il classico campo di applicazione dell’analisi ABC. Le scorte di alto valore impegnano molto capitale che potrebbe essere utilizzato in modo più proficuo. Pertanto, è necessario scoprire quali beni o materiali rappresentano la quota di valore maggiore dello stock. Per questi, dovreste concordare condizioni di consegna che consentano un breve periodo di stoccaggio, come ad esempio la consegna just-in-time.
Buono a sapersi:
La misura in cui le condizioni di consegna speciali sono praticabili e sensate sullo sfondo di una domanda eventualmente fluttuante può essere valutata con l’aiuto della combinazione di analisi XYZ e ABC, ma di questo parleremo più avanti.
Nell’esempio seguente, abbiamo a che fare con un’azienda manifatturiera che ha bisogno di vari componenti per la produzione dei suoi prodotti.
| Componente | Bisogno | Valore pezzo | Valore | % valore totale | % valore totale cumulativo | % Quantità | % quantità cumulativa | Classe |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A | 400 | 100 € | 40.000 € | 29% | 29% | 6% | 6% | A |
| H | 300 | 90 € | 27.000 € | 20% | 49% | 4% | 10% | A |
| L | 300 | 80 € | 24.000 € | 18% | 67% | 4% | 15% | A |
| K | 300 | 60 € | 18.000 € | 13% | 80% | 4% | 19% | B |
| G | 200 | 50 € | 10.000 € | 7% | 88% | 3% | 22% | B |
| D | 500 | 15 € | 7.500 € | 6% | 93% | 7% | 29% | B |
| F | 100 | 30 € | 3.000 € | 2% | 95% | 1% | 31% | C |
| I | 3000 | 1 € | 3.000 € | 2% | 97% | 44% | 75% | C |
| E | 1000 | 2 € | 2.000 € | 1% | 99% | 15% | 90% | C |
| J | 700 | 2 € | 1.400 € | 1% | 100% | 10% | 100% | C |
| 6800 | 135.900 € |
Istruzioni:
Fase 1: come dati iniziali sono necessari la domanda per tipo di componente durante un periodo rappresentativo e il valore per pezzo.
Fase 2: moltiplicare la domanda e il valore unitario in modo da ottenere il valore totale per componente nella colonna successiva.
Fase 3: ordinare la tabella secondo questa colonna in ordine discendente e trarre la somma. Nell’esempio, si tratta di 135.900 euro.
Fase 4: nella fase successiva, calcolare la quota percentuale delle singole voci nel valore totale.
Fase 5: cumulare le percentuali nella colonna successiva.
Fase 6: ora è già possibile effettuare la divisione in classi A, B e C. Impostando il 70% e il 90% come limiti della classe, si otterrà la ripartizione mostrata nella tabella.
Fase 7: se non siete sicuri di dove impostare i limiti di classe per l’analisi ABC, potete anche determinare la quota di quantità oltre a quella di valore. Sommando i valori della colonna della domanda si ottiene una domanda totale di 6.800 pezzi, che si può utilizzare per determinare la quota dei singoli articoli nella domanda totale.
Fase 8: nella colonna successiva si cumula la quota di quantità. Si nota che il 15% dei pezzi rappresenta il 67% del valore e il 70% dei pezzi rappresenta il 6% del valore.
Analisi ABC nella gestione dei materiali/merci
Dall’esempio risulta chiaro che un numero relativamente basso di tipi di materiale impegna gran parte del capitale.
Raccomandazione:
concentratevi sul gruppo A e cercate di raggiungere accordi con i rispettivi fornitori per un’offerta il più possibile vicina alla domanda, al fine di evitare un livello di scorte troppo elevato. Nel caso del gruppo B, decidete caso per caso. I materiali del gruppo C, invece, potete anche ordinarli in magazzino.
Naturalmente, anche altri fattori giocano un ruolo in questa pianificazione pratica. Non è sempre possibile consegnare in base alla domanda, e anche la capacità spaziale del magazzino non viene presa in considerazione nell’analisi ABC e può, ad esempio, porre dei limiti nel caso di grandi dimensioni dei componenti. Un altro problema può essere rappresentato da una domanda fluttuante nel tempo. In questo caso, un altro metodo supporta le vostre decisioni classificando le merci in classi XYZ.
Domanda variabile? – Combinare le analisi XYZ e ABC
L’analisi XYZ divide i beni da acquistare in tre gruppi:
| A | B | C | |
|---|---|---|---|
| X | Quota ad alto valore e domanda costante: just-in-time | Quota di valore media e domanda costante: approvvigionamento just-in-time o near-demand | Quota di valore bassa e domanda costante: approvvigionamento delle scorte vicino alla domanda |
| Y | Quota di valore medio e domanda fluttuante: approvvigionamento basato sulla domanda | Quota ad alto valore e domanda fluttuante: just-in-time | Quota di basso valore e domanda fluttuante: l'approvvigionamento previsiorio |
| Z | Quota ad alto valore e domanda difficilmente prevedibile: evitare colli di bottiglia ed eccesso di scorte, attenzione speciale | Quota di valore medio e domanda difficilmente prevedibile: evitare colli di bottiglia ed eccesso di scorte, attenzione particolare | Quota di basso valore e fabbisogno difficilmente prevedibile: approvvigionamento di scorte |
L’analisi ABC nella gestione dei progetti
Se il lavoro per progetti ha un ruolo importante nell’azienda, può essere sensato dividere i progetti in grandi, medi e piccoli in base alla loro importanza per l’azienda. Anche l’analisi ABC è adatta a questo scopo. I progetti di grandi dimensioni richiedono una maggiore attenzione e un maggiore monitoraggio e controllo da parte della direzione o del controlling.
| Progetto | Sforzo in ore | Costo orario | Costi sforzo | % sforzo | % sforzo cumulativo | Classe |
|---|---|---|---|---|---|---|
| B | 487 | 140 € | 68.180 € | 29% | 29% | A |
| C | 369 | 110 € | 40.590 € | 47% | 17% | A |
| H | 475 | 85 € | 40.375 € | 17% | 64% | A |
| E | 347 | 84 € | 29.148 € | 12% | 76% | B |
| G | 125 | 150 € | 18.750 € | 8% | 84% | B |
| A | 235 | 70 € | 16.450 € | 7% | 91% | B |
| F | 96 | 123 € | 11.808 € | 5% | 97% | C |
| D | 84 | 96 € | 8.064 € | 3% | 100% | C |
| 233.365 € |
Nell’esempio, il tempo impiegato e il costo orario servono come dati iniziali. Si tratta di valori previsionali basati sull’esperienza o determinati dal budgeting. La classificazione si basa sulla proporzione dello sforzo totale.
Analisi ABC per la classificazione dei progetti.
Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’analisi ABC?
Vantaggi:
✔ L’analisi ABC è una procedura relativamente semplice che non richiede grandi sforzi.
✔ Nella maggior parte dei casi, i dati possono essere trasferiti dal software utilizzato in azienda a un programma di foglio elettronico. Non è quindi un problema includere grandi quantità di dati nell’analisi ABC.
✔ Nell’analisi ABC ci si concentra sempre su un criterio, riducendo così all’essenziale informazioni complesse.
✔ Il metodo è adatto a diverse aree e problematiche aziendali, per aziende di ogni tipo, dimensione e settore.
✔ È possibile presentare i risultati di un’analisi ABC in forma grafica per informare i dipendenti o la direzione o per coinvolgerli nel processo decisionale.
Buono a sapersi:
La distribuzione delle quote di valore e di quantità può essere illustrata con un diagramma di Pareto. Si tratta di una combinazione di un grafico a colonne e di un grafico a linee, con le colonne che rappresentano le quote ordinate di valore di ciascun elemento e le linee che rappresentano le percentuali cumulative.
Svantaggi:
✘ Le semplificazioni comportano anche dei pericoli, poiché spesso sono diversi i fattori che possono influenzare una decisione.
✘ La procedura considera solo le variabili d’influenza quantitative e non quelle qualitative.
Consiglio:
Preparate i dati di partenza in modo che siano il più possibile significativi. Ciò significa che a volte è necessario calcolare prima il valore su cui si basa la valutazione. È il caso, ad esempio, dell’esempio precedente sulla classificazione dei clienti. Non si parte solo dal fatturato, ma si considera anche lo sforzo per l’elaborazione degli ordini.
Se si considerano questi punti, l’analisi ABC fornisce informazioni preziose per supportare le decisioni di vendita, controlling o gestione.
Fonti
Schawel, Christian/ Billing, Fabian: Top 100 Management Tools: Il libro più importante di un manager dall’analisi ABC all’accordo sugli obiettivi. Gabler Verlag, 5a edizione, 2014.-ISBN-13: 978-3834946904
Györök, Markus: L’analisi ABC come strumento per la definizione delle priorità. Grin Verlag Gmbh, 2013.-ISBN-13: 978-3640771387
Wädt, Wolfgang: ABC Analysis – Application and Implementation in Marketing. Grin Verlag Gmbh, 2013.-ISBN-13: 978-3640293575
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